Rizikový management

Co to proboha je? Ptáte se asi. Já se ptal stejně. Dnes už to vím, ale k tomu poznání vedla trnitá cesta, kterou chci na tomto místě popsat. Nebojte se, nezklamu, na konci vám odpověď na onu otázku poskytnu.
Začalo to, jako obvykle, docela nevinně. Z naší koncernové centrály se nahlásila komise, jež prý bude v spolupráci s personálem oddělení zkoumat možná rizika, jež při naší práci mohou vzniknout pro pacienty, personál či dokonce pro existenci našeho oddělení. Zdánlivě dobrá myšlenka. Šéf mne zavolal do kanceláře a sdělil mi, že mne nominoval, abych ve jménu lékařů našeho oddělení s touto komisí spolupracoval. Namítl jsem, že jemu, jakožto šéfovi, jsou možná rizika mnohem lépe známá, protože koneckonců on za všechny ručí. Že já bych mohl někteeré z podstatných rizik nepoznat či přehlédnot, což by mohlo mít fatální následky. Pročež se mi jako nejzpůsobilější pro spolupráci s danou komisí zdá šéf sám osobně. Primář mou argumentaci uznal a projevil ochotu převzít ono místo, jež chtěl původně delegovat na mne. Moje radost trvala jen do dne, kdy se komise v nemocnici objevila. V ten den půl hodinu před zasedáním oné komise, mne zavolala sekretářka, aby mi sdělila, že šéf musel neočekávaně nemocnici opustit (kam, to jem nikdy nezjistil, podezřívám ho, že prostě jen vzal čáru) a proto mám na zasedání oné komise jít já. Proseděl jsem tedy řadu hodin při analýze možných rizik, z nichž většina se mne vůbec nedotýkala a naříkal nad ztraceným časem, který jsem mohl využít mnohem efektivněji, například k léčbě pacientů. Ale osud už vzal svůj běh, jež se nedal ovlivnit.
Dozvěděli jsme se, že je potřeba vzdělat na každém oddělení certifikovaného risikového managera, jenž se má zúčasnit týdenního kurzu, aby se mu dostalo patřičeného vzdělání a po absolvování zkoušky obdržel cetrifikát a mohl se kvalifikovaně věnovat analýze rizik, vznikajících při naší práci. Na základě mé spolupráce s výše jmenovanou komisí jsem se stal jediným kandidátem, jenž měl být daným vzděláním obšťastněn. Patřičně motivován hrozbami sankcí, pokud bych se odvážil odmítnout, navštívil jsem tedy kurz rizikového managementu v Grazu – a připadal jsem si tam jako mimozemšťan. Záhy jsem pochopil, že budu zaškolen do tajů obrovské administrativní obludy, o jejíž poznání nemám ani nejmenší zájem. Zatímco o přestávkách probíhaly vzrušené diskuse účastníků kurzu, seděl jsem u své kávy a snažil jsem se nevnímat. Byl jsem také jediný, kdo neváhal oznámit vedoucímu kurzu, profesionálnímu rizikovému managerovi ze Švýcarska, že ničemu nerozumím. Pro srovnání, rozhovor jisté angažované pracovnice managementu kvality z nejmenované štýrské nemocnice s oním Švýcarem: „Ach, už tomu rozumím. Zde se jasně překrývá ISO 12000 s DNK 43100!“ „Hmmm, to považuji za příliš nebezpečnou hypotézu, zajímavou, ale příliš nebezpečnou!“ Nevíte, o čem teď mluvím? Mohu vás uklidnit, já taky ne. Moje pasivní rezistence ale získávala s přibývajícími dny stále více přiznivců. Od třetího dne mi už kávu nosili mí spojenci a na konci týdne jsem byl maskotem celé skupiny, okolo nějž se shromažďovali účastníci kurzu, chtějící projevit svou frustraci.
Mé nadšení pro rizikokvý management dosáhlo svého vrcholu předposlední den kurzu. Byli jsme už natolik zasvěcení do tajů rizikového managementu (ačkoliv jsem stále nevěděl, o co jde), že jsme měli samostatně pracovat. Jedna skupina měla provést takzvanou top-down analýzu nemocničního zařízení, tedy identifikovat a změřit všechna rizika provozu, druhá skupina pak prováděla takzvanou bottom-up analýzu, tedy analýzu jednotlivého problému a jeho zařadzení do systému. Byl jsem zařazen do skupiny top-down. Všechno mělo svůj nekomplikovaný průběh, až do chvíle, když jsme měli definovat slovo „častost“. Tedy jak často k danému problému v nemocnici dochází (či dojít může – ještě stále mi nikdo nevysvětlil která z těchto dvou alternativ je správná). Co tedy znamená slovo „často“. Projevil jsem svůj názor: „Já si myslím,“ pravil jsem. „Že často je už jednou za měsíc. Když se nějaký problém, který ohrožuje pacienta nebo dokonce provoz, objevuje pravidelně jednou do měsíce, tak je to často a měli bychom se s tím zabývat.“
„Hmmmm,“ odpověděl Švýcar pochybovačně. „To bych netvrdil. Problém, který je častý, s tím musíte prostě žít, ten musí být vaším každodenním průvodcem, ten se musí vyskytovat aspoň několikrát do týdne.“
Samozřejmě jsme odborníkovi věřili a zapsali si do naší analýzy, že „často“ znamená několikrát do týdne.
V polední přestávce zjistila skupina bottom-up, že ve svém středu nemají žádného lékaře a proto se při analýze svého případu – jednalo se o vizitu na jednotce intenzivní péče – nedostanou dál. Přišli tedy poprosit, zda by někdo ze skupiny top-down nemohl přejít do jejich skupiny. Protože jsem ochotný blb a hlavně jsem měl našeho milého Švýcara už plné zuby, přestoupil jsem do skupiny bottom-up a pomohl během jedné hodiny vyřešit onen neřešitelný případ.
Druhý den se ale skupiny vyměnily. A protože jsem zůstával už v oné druhé skupině, očekávala mne druhého dne opět ona top-down analýza. A po necelé hodině jsme dospěli k problému, co znamená slovo „často“. Samozřejmě jsem byl up-to-date a hned jsem se přihlásil. „Často,“ pravil jsem. „znamená, že s tím problémem musíte žít, že je vaším každodenním společníkem, že se s ním musíte setkávat nejméně několikrát do týdne.“
„Hmmmm,“ pravil opět Švýcar. „To bych netvrdil. Několikrát do týdne, to už je extrémní, nebezpečný se problém stává už, když se vyskytuje jednou do měsíce. „Často“ definujeme jako jednou do měsíce. Zapište si to.“
Doufám, že další komentáře nejsou potřebné. Nicméně jsem zkoušku zvládl a jsem certifikovaný rizikový manager. Ach, ještě dlužím odpověď na otázku, co je to ten rizikový management vlastně je! Kdysi se tomu říkalo zdravý rozum. Člověk – tedy vedoucí pracovník – si všiml možného nebo blížícího se nebezpečí a vydal příslušné příkazy, aby se mu zabránilo. Dnes už zdravý rozum neexistuje a spolupracovníci, jež získali na sebevědomí a autonomii, by takového šéfa jednajícího na základě zdravého rozumu, poslali někam. To by způsobilo roztržku na oddělení a zhoršení výkonu a pracovního klimatu. Z toho důvodu si dnes žádný šéf nedovolí svým podřízeným něco přikázat a my hledáme náhradní mechanismy. Hlavní náhražkou za zdravý rozum je pak právě rizikový management. Dané riziko musí být odhaleno, musí být zanalyzováno bottom-up a poté zařazen do top-down, musí být zadokumentováno v počítačovém, pro tento případ stvořeném počítačovém programu. Pak se identifikuje „vlastník rizika“. To je samozřejmě šéf, ovšem pokud není odhalen a informován, nemusí o této skutečnosti vědět a není povinnen reagovat, i kdyby už hořela střecha budovy. Poté se hledají návrhy opatření, které danému problému mají zabránit, vše se zadokumentuje a pošle onomu postiženému šéfovi jakožto i centrální komisi rizikového managementu, jež plní několik kanceláří v centrále koncernu. Pod tímto tlakem se musí daný šéf sklonit a sdělí svým spolupracovníkům, že je třeba přijmout daná opatření a že on za to nemůže, poněvadž k tomu byl přinucen komisí rizikového managementu. Šéf a jeho spolupracovníci tím mají společného nepřítele, jenž je přinutil zjměnit zaběhaný systém, což stmelí kolektiv a zvýší jeho výkonnost.
Doufám, že se mi podařilo principy rizikového managementu dostatečně objasnit. Samozřejmě že tu práci dělám rád.